Namumuhunan ng sampu-sampung milyon ngunit ginagamit lamang ito bilang isang "electronic ledger"? Ang debate sa pagitan ng katotohanan at ilusyon sa digital na pagbabago ng industriya ng tubo ng tanso.

"Naggastos kami ng mahigit 8 milyong yuan sa isang ERP system at isang produksyon monitoring platform, ngunit sa huli, inilipat lang namin ang aming mga paper-based ledger online. Hindi gaanong bumuti ang kahusayan sa produksyon, at pinalaki pa nito ang workload para sa aming mga empleyado." Mr. Wang, ang pinuno ng isang medium-sized tubo ng tanso kumpanya sa Henan Province, ay nagpahayag ng karaniwang problemang kinakaharap ng industriya sa digital na pagbabago nito. Hinimok ng inisyatiba na "Made in China 2025" at ng Industry 4.0 wave, ang industriya ng copper tube ay nakakita ng pagsulong sa mga pagsusumikap sa digital na pagbabago, na may mga kumpanyang mula sa nangungunang mga negosyo hanggang sa maliliit at katamtamang laki ng mga tagagawa na namumuhunan nang malaki sa intelligent na kagamitan at mga digital system. Gayunpaman, ang katotohanan ay ang karamihan sa mga kumpanya ay nakulong sa isang cycle ng "mabigat na pamumuhunan, maliit na kita," na may digitalization nananatiling mababaw; iilan lamang sa mga kumpanya ang nakamit ang malalim na empowerment, na gumagamit ng digitalization upang ikonekta ang buong chain ng produksyon, kadena ng suplay, at serbisyo sa customer, na nagreresulta sa pagbawas sa gastos at pagpapabuti ng kahusayan. Sa isang bata, nariyan ang pormalismo ng "digitalization for the sake of digitalization," at sa kabilang bata, nariyan ang mabisang pagbabago ng "driving value creation through digitalization." Bakit may ganitong polariseysyon sa digital transformation ng industriya ng copper tube? Sa likod nito ay mayroong isang kumplikadong interplay ng mga cognitive bias, teknolohikal na adaptasyon, suporta sa talento, at estratehikong pagpaplano, na may kinalaman din sa pangunahing puwersang nagtutulak para sa mataas na kalidad na pag-unlad ng industriya.

Mga Insight sa Data: Ang Hindi Pantay na Tulin ng Digital Transformation

Ayon sa data ng pananaliksik mula sa China Nonferrous Metals Processing Industry Association, noong unang kalahati ng 2025, ang digital transformation Ang penetration rate ng malakihang tanso tube enterprise sa China ay umabot na sa 82%.  Mahigit sa 90% ng mga nangungunang negosyo ang nakakumpleto ng digital transformation ng kanilang mga pangunahing proseso ng produksyon, at ang digital penetration rate ng maliliit at katamtamang laki ng mga negosyong tubo ng tanso ay umabot din sa 75%. Sa mga tuntunin ng sukat ng pamumuhunan, ang mga nangungunang negosyo ay namumuhunan ng higit sa 100 milyong yuan taun-taon sa digital na pagbabago, ang mga medium-sized na negosyo ay namumuhunan sa pagitan ng 5 milyon at 20 milyong yuan taun-taon, at ang maliliit na negosyo ay namumuhunan halos sa pagitan ng 1 milyon at 5 milyong yuan. Ang pinagsama-samang pamumuhunan sa digital na pagbabago sa buong industriya ay lumampas sa 30 bilyong yuan.

Gayunpaman, ang pamumuhunan at mga resulta ay hindi naging proporsyonal, at ang digital na pagbabago ng industriya ay nagpapakita ng a malinaw na pagkakaiba . Ang mga nangungunang kumpanya, kasama ang kanilang tumpak na estratehikong pagpaplano at sapat na mapagkukunan, ay nakamit ang mga makabuluhang resulta sa digital na pagbabago. Sa pamamagitan ng full-process na digital management, nadagdagan nila ang kahusayan sa produksyon sa average na 25%-30%, binawasan ang mga rate ng depekto ng produkto ng 15%-20%, pinaikli ang mga ikot ng paghahatid ng order ng 20%-25%, at pinababa ang kabuuang gastos ng 10%-15%. Sa kabaligtaran, ang digital na pagbabago ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga tagagawa ay halos nananatili sa isang pangunahing antas. Mahigit sa 60% ng mga kumpanyang ito ay nakamit lamang ang online na pamamahala ng mga aspeto tulad ng pananalapi, imbentaryo, at mga order, habang ang mga proseso ng produksyon ay umaasa pa rin sa manu-manong pagpapatakbo at paghuhusga batay sa karanasan. Ang mga digital system ay naging " electronic ledger ," nabigong mapabuti ang kahusayan at sa halip ay tumataas ang mga gastos sa pagpapatakbo dahil sa pagpapanatili ng system at pagsasanay ng mga tauhan. Halos 30% ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ang nag-ulat na ang kanilang digital na pamumuhunan ay " hindi sulit ang gastos ."

(Ang larawang ito ay nabuo ng AI.)

Mula sa pananaw ng mga sitwasyon ng aplikasyon, ang mga pagkakaiba sa lalim ng digital na pagbabago ay pantay na kitang-kita. Nakamit ng mga nangungunang kumpanya ang full-chain digital collaboration mula sa R&D at disenyo , pagkuha ng hilaw na materyales , production at pagmamanupaktura , at kalidad ng inspeksyon sa warehousing at logistik and serbisyo sa customer . Ang ilang mga kumpanya ay nagpakilala pa nga ng mga pang-industriyang platform sa internet at mga algorithm ng AI upang ma-optimize ang mga proseso ng produksyon.  Gayunpaman, ang mga digital na aplikasyon ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo (SMEs) ay puro sa mga solong link, na walang full-chain na pakikipagtulungan, na humahantong sa mga seryosong data silo. Halimbawa, ang isang medium-sized na enterprise ay maaaring nagpatupad ng isang production monitoring system, ngunit ang data ay hindi maaaring isama sa sistema ng pamamahala ng imbentaryo, at ang mga pagsasaayos ng plano ng produksyon ay nangangailangan pa rin ng manu-manong pag-verify ng istatistika, na ginagawang mahirap ang tumpak na pag-iiskedyul.

Talahanayan 1: Paghahambing ng Katayuan ng Digital Transformation ng Mga Kumpanya ng Copper Tube na may Iba't ibang Sukat

Malalim na pagsusuri: Apat na pangunahing dahilan para sa pagkakaiba sa pagitan ng "virtual" at "tunay" na mga aspeto ng digital na pagbabago.

Ang polariseysyon sa digital na pagbabago ng industriya ng copper tube ay hindi lamang dahil sa mga pagkakaiba sa pamumuhunan sa kapital, ngunit sa halip ay resulta ng pinagsamang epekto ng apat na pangunahing salik: cognitive biases , teknolohikal na kaangkupan , suporta sa talento , at estratehikong pagpaplano . Ang malalim na pananaliksik sa industriya ay nagpapakita na ang mga paghihirap sa pagbabagong kinakaharap ng karamihan sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay mahalagang hindi maiiwasang bunga ng isang lohika ng pagbabagong-anyo na inuuna ang anyo kaysa sa substansiya.

Root cause one: Cognitive bias, nagkakamali na tinutumbasan ang "online presence" sa "digital transformation."

Karamihan sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga tagagawa ng copper tube ay may malubhang hindi pagkakaunawaan sa digital transformation, na tinutumbasan lamang ito sa "pag-online" o "electronization." Naniniwala sila na ang pagpapatupad ng isang ERP system at paglilipat ng mga rekord na nakabatay sa papel sa online ay bumubuo ng pagkumpleto ng digital na pagbabago. Tinatanaw ng pag-unawang ito ang pangunahing halaga ng digitalization— pag-optimize ng produksyon , supply chain , at serbisyo sa customer sa pamamagitan ng mga insight na batay sa data, sa gayon ay nakakamit ang pangkalahatang mga pagpapabuti sa kahusayan at paglikha ng halaga sa buong chain.

"Noong una naming ipinatupad ang ERP system, ginawa namin ito dahil nakita namin ang aming mga kakumpitensya na gumagawa nito, at naramdaman namin na mahuhuli kami kung hindi namin gagawin. Ngunit pagkatapos mag-live, napagtanto namin na ang system ay nag-record lamang ng data ngunit hindi magagamit ang data na iyon upang gabayan ang produksyon. Halimbawa, maaaring bilangin ng system ang bilang ng mga may sira na produkto sa panahon ng produksyon, ngunit hindi nito masuri kung ang problema ay dahil sa aming mga hilaw na materyales, o naranasan na muli ang mga parameter ng kagamitan; mga beteranong manggagawa na gumawa ng mga paghuhusga." Inamin ni Mr. Wang na ang ganitong uri ng "passive imitation" ng digital transformation ay hindi lamang nabigo na lumikha ng halaga ngunit tumaas din ang mga gastos sa pagpapatakbo ng mga empleyado. Sa kabaligtaran, ang mga nangungunang kumpanya ay patuloy na binibigyang-priyoridad ang "paggawa ng desisyon na batay sa data," na isinasama ang digitalization sa lahat ng aspeto ng produksyon, supply chain, at R&D, gamit ang data mining upang i-optimize ang mga proseso at tiyak na maglaan ng mga mapagkukunan.

Root cause two: Technological mismatch; Ang mga "general-purpose system" ay mahirap iangkop sa "mga partikular na sitwasyon."

Ang produksyon ng mga tubong tanso ay nailalarawan sa pamamagitan ng kumplikadong proseso , maraming variable na mga parameter , at mga kilalang indibidwal na pangangailangan .  Ang mga proseso ng produksyon at mga pamantayan ng kalidad ng iba't ibang uri ng mga tubong tanso ay malaki ang pagkakaiba-iba, na nangangailangan ng mataas na antas ng kakayahang umangkop mula sa mga digital system. Gayunpaman, karamihan sa mga digital system na kasalukuyang nasa merkado ay mga produkto ng pangkalahatang layunin, kulang sa mga customized na disenyo para sa mga partikular na sitwasyon ng industriya ng copper tube. Ito ay humahantong sa isang disconnect sa pagitan ng mga system at ang aktwal na mga sitwasyon sa produksyon ng mga negosyo.

Halimbawa, ang mga conventional ERP system ay nakatuon sa pananalapi at pamamahala ng order at hindi maaaring tumpak na umangkop sa pagsubaybay sa parameter at pag-optimize ng mga pangunahing proseso tulad ng pagtunaw, pagguhit, at pagsusubo sa produksyon ng copper tube.  Ang ilang mga kumpanya ay nagpakilala ng matalinong kagamitan sa produksyon, ngunit dahil sa kakulangan ng disenyo ng pagkakatugma sa mga umiiral nang linya ng produksyon, ang mga sistemang ito ay maaari lamang gumana nang nakapag-iisa, na pumipigil sa pagpapalitan ng data at pagtutulungang pag-iiskedyul. Ang mga nangungunang kumpanya, gayunpaman, ay kadalasang gumagamit ng " pangkalahatang sistema ng customized na pag-unlad " modelo, pinagsasama ang kanilang sariling mga katangian ng produksyon at mga kinakailangan ng produkto upang magsagawa ng pangalawang pag-unlad ng mga digital system, na tinitiyak ang malalim na pagsasama ng system sa kapaligiran ng produksyon. Halimbawa, ang Hailiang Co., Ltd. ay nakipagtulungan sa isang kumpanya ng teknolohiya upang i-customize at bumuo ng isang industriyal na platform sa internet na nagpoproseso ng tanso.  Ang platform na ito, na partikular na idinisenyo para sa mga pangunahing proseso ng produksyon ng copper tube, ay nagtatatag ng dedikadong modelo ng data na magagawa mangolekta ng real-time na data sa mga parameter ng kagamitan , komposisyon ng hilaw na materyales , at temperatura ng kapaligiran .  Sa pamamagitan ng algorithmic na pag-optimize ng mga parameter ng proseso, pinapabuti nito ang kalidad ng produkto at kahusayan sa produksyon.

Tatlong sanhi ng ugat: Kakapusan sa talento, na humahantong sa kakulangan ng pangunahing suporta para sa "implementasyon ng pagbabago."

Ang matagumpay na pagpapatupad ng digital transformation ay nakasalalay sa mga multidisciplinary talent na nakakaunawa sa parehong proseso ng paggawa ng copper tube at mga digital na teknolohiya. Gayunpaman, ang kasalukuyang istraktura ng talento sa industriya ng tubo ng tanso ay hindi balanse, na may malaking bilang ng mga tradisyunal na manggagawang may kasanayan at isang matinding kakulangan ng mga digital na talento, na naging isang pangunahing bottleneck na naglilimita sa lalim ng pagbabago.

Ang mga nangungunang kumpanya, kasama ang kanilang malakas na mapagkukunan sa pananalapi at komprehensibong mga mekanismo ng insentibo, ay nakakaakit ng high-end na digital talent at bumuo ng mga propesyonal na digital team na responsable para sa pagbuo ng sistema , pagpapatakbo at pagpapanatili , data mining , at optimization . Gayunpaman, ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo (SMEs), ay nagpupumilit na bayaran ang mga suweldo ng mga high-end na digital talent at kulang ng digital training system para sa kanilang mga internal na empleyado. Madalas itong nagreresulta sa mga pagsusumikap sa digital transformation na pinangangasiwaan ng mga tauhan ng administratibo at pinansyal bilang pangalawang responsibilidad, na pumipigil sa malalim na pagsasama ng mga digital na teknolohiya sa mga proseso ng produksyon. "Pagkatapos na maging live ang aming system, walang nakakaalam kung paano magsagawa ng pagsusuri ng data; maaari lamang nilang tingnan ang mga simpleng ulat, at ang mga pangunahing function ng system ay ganap na hindi nagamit," sabi ng pinuno ng isang maliit na kumpanya ng copper tube. Ang kakulangan sa talento na ito ay nag-iiwan sa digital system sa isang estado ng hindi paggamit, na ginagawang natural na mahirap ang isang matagumpay na pagbabago.

Apat na sanhi ng ugat: Kakulangan ng diskarte, na ginagawang mahirap ang "pira-pirasong pagbabago" na bumuo ng isang magkakaugnay na sistema.

Ang digital transformation ay isang sistematikong gawain na nangangailangan ng pinagsama-samang pagpaplano at phased na pagpapatupad kasabay ng diskarte sa pag-unlad ng kumpanya. Gayunpaman, karamihan sa maliliit at katamtamang laki ng mga tagagawa ng tubo ng tanso ay walang malinaw na diskarte sa pagbabagong digital, kadalasang gumagamit ng " pira-pirasong pamumuhunan ," paminsan-minsang pagharap sa mga isyu nang walang malinaw na mga layunin sa pagbabago o komprehensibong roadmap ng pagpapatupad. Nagreresulta ito sa hindi organisadong mga pagsisikap sa pagbabago at kakulangan ng mga synergistic na epekto.

Ang ilang mga kumpanya ay unang nagpapatupad ng mga sistema ng pananalapi, pagkatapos ay mga sistema ng pagsubaybay sa produksyon, at sa wakas ay mga sistema ng pamamahala ng warehouse.  Ang mga system na ito ay nagmula sa iba't ibang mga vendor, na nagreresulta sa mga hindi tugmang interface ng data at paglikha ng mga data silo.  Ang ibang mga kumpanya ay bulag na bumibili ng matalinong kagamitan nang walang kaukulang digital management system, na pumipigil sa kagamitan na ganap na magamit. Sa kabaligtaran, ang mga nangungunang kumpanya ay bumuo ng malinaw na mga estratehikong plano sa simula ng kanilang pagbabago, na tumutukoy sa panandaliang, katamtaman, at pangmatagalang mga layunin sa pagbabago. Gumagawa sila ng isang holistic, end-to-end na diskarte sa digital transformation, na tinitiyak na ang lahat ng aspeto ng pagbabago ay coordinated and pinagsama-sama , paggawa ng digital ecosystem na may data interoperability at business linkages.

Pagsira sa Pagkapatas: Apat na Daan mula sa "Formal na Pagbabago" tungo sa "Pagpapalakas ng Halaga"

Upang mapagtagumpayan ang debateng "teoretikal kumpara sa praktikal" sa digital transformation ng industriya ng copper tube, ang susi ay nakasalalay sa pag-abandona sa pormalismo, pagtutok sa paglikha ng halaga, at pagpili ng angkop na landas ng pagbabagong-anyo batay sa laki at mga pangangailangan ng pag-unlad ng kumpanya, sa gayon ay nakakamit ang malalim na pagsasama ng digitalization sa produksyon at mga operasyon. Ang matagumpay na mga kasanayan ng mga nangungunang kumpanya at ang payo ng mga eksperto sa industriya ay nagbibigay ng mahalagang gabay para sa mga kumpanyang may iba't ibang laki.

Path 1: Itatag ang tamang pag-unawa at linawin ang mga pangunahing layunin ng pagbabago.

Kailangang lampasan ng mga negosyo ang mga maling kuru-kuro tungkol sa digital transformation at linawin na ang core ng digitalization ay " paglikha ng halaga na batay sa data ," hindi basta basta online. Ang mga negosyo na may iba't ibang laki ay dapat magtakda ng malinaw na mga layunin sa pagbabago batay sa kanilang mga partikular na kalagayan: ang mga nangungunang kumpanya ay maaaring tumuon sa full-chain na digital na pakikipagtulungan at matalinong mga pag-upgrade upang lumikha ng mga benchmark sa industriya; ang mga medium-sized na negosyo ay maaaring unahin ang digital na kontrol ng mga pangunahing proseso ng produksyon upang matugunan ang mga punto ng sakit tulad ng kahusayan sa produksyon at kalidad ng produkto; at ang mga maliliit na negosyo ay maaaring magsimula sa pangunahing pamamahala ng digital na imbentaryo at pagtatala ng data, unti-unting pag-iipon ng karanasan sa pagbabago at mga mapagkukunan ng data.

Kasabay nito, dapat palakasin ng mga kumpanya ang panloob na komunikasyon at pagsasanay upang mapahusay ang pag-unawa ng mga empleyado sa digitalization, na nagpapahintulot sa kanila na maunawaan ang halaga ng digital na pagbabago para sa parehong kumpanya at sa kanilang sarili, at aktibong lumahok sa proseso ng pagbabago. Halimbawa, ang Hailiang Co., Ltd. ay regular na nag-oorganisa ng digital transformation training, nag-aanyaya sa mga eksperto sa industriya at mga teknikal na tauhan upang magbigay ng mga lektura, na sumasaklaw sa lahat ng posisyon mula sa pamamahala hanggang sa mga frontline na manggagawa, na lumilikha ng isang kapaligiran kung saan " naiintindihan at ginagamit ng lahat ang digitalization ."

Path 2: Tumpak na umangkop sa iba't ibang mga sitwasyon at pumili ng magkakaibang teknikal na solusyon.

Ang mga negosyo ay dapat pumili ng angkop na mga digital na teknolohiya at solusyon batay sa kanilang mga proseso ng produksyon, mga katangian ng produkto, at mga pangangailangan sa negosyo, pag-iwas sa bulag na pagbili ng mga generic na sistema. Maaaring gamitin ng mga nangungunang kumpanya ang kanilang mga pakinabang sa pananalapi at teknolohikal upang bumuo ng mga customized na pang-industriya na platform sa internet, na nagpapakilala ng mga teknolohiya tulad ng AI at malaking data upang ma-optimize ang mga parameter ng proseso at makamit ang matalinong pag-iiskedyul; Ang mga medium-sized na negosyo ay maaaring pumili ng mga modular na digital system, na inuuna ang pagsasama-sama ng data sa mga pangunahing function tulad ng produksyon, imbentaryo, at mga order upang makamit ang pangunahing pakikipagtulungan; at ang mga maliliit na negosyo ay maaaring gumamit ng magaan, murang mga serbisyo ng SaaS upang matugunan ang kanilang pang-araw-araw na pagpapatakbo at pamamahala ng mga digital na pangangailangan.

Sa panahon ng pagpapatupad ng teknolohiya, dapat tumuon ang mga negosyo sa pagiging tugma sa pagitan ng system at senaryo ng produksyon, at magsagawa ng pangalawang pag-unlad kapag kailangan. Halimbawa, ang isang medium-sized na kumpanya ng copper tube sa Anhui ay nag-customize ng pangkalahatang ERP system upang matugunan ang mga partikular na pangangailangan nito para sa precision na produksyon ng copper tube.  Nagdagdag sila ng mga module para sa pagsubaybay sa parameter ng proseso at kakayahang masubaybayan ang kalidad, at isinama ito sa matalinong kagamitan sa pagsubok upang makamit ang real-time na pangongolekta at pagsusuri ng data ng proseso ng produksyon. Nagresulta ito sa 12% na pagtaas sa kahusayan sa produksyon at 8% na pagbaba sa rate ng depekto ng produkto.

Path 3: Bumuo ng isang talent system at palakasin ang mga kakayahan na sumusuporta sa pagbabago.

Ang talento ay ang pangunahing suporta para sa digital na pagbabago, at ang mga kumpanya ay kailangang bumuo ng isang sari-saring sistema ng talento na sumasaklaw sa " recruitment training outsourcing ." Ang mga nangungunang kumpanya ay maaaring mag-recruit ng high-end na digital na talento at mag-ipon ng mga propesyonal na koponan na responsable para sa pagbuo ng system, data mining, at pag-optimize; ang mga medium-sized na negosyo ay maaaring linangin ang mga panloob na pangunahing tauhan sa pamamagitan ng pagsasanay at pag-ikot ng trabaho upang mapabuti ang mga digital na kasanayan ng mga empleyado, habang nag-outsourcing ng ilang teknikal na gawain sa pagpapanatili; ang mga maliliit na negosyo ay maaaring umasa sa mga third-party na service provider upang tugunan ang mga isyu sa pagpapatakbo at teknikal na suporta ng mga digital system, sa gayon ay binabawasan ang mga gastos sa talento.

Higit pa rito, dapat palakasin ng mga kumpanya ang pakikipagtulungan sa mga unibersidad at kolehiyong bokasyonal upang linangin ang mga talentong interdisiplinary na nakakaunawa sa parehong produksyon ng copper tube at mga digital na teknolohiya. Halimbawa, ang Hailiang Co., Ltd. ay nagtatag ng mga pakikipagtulungan sa Zhejiang University of Technology at mga kolehiyong bokasyonal, na nagse-set up ng mga espesyal na klase sa " pagproseso ng digital na tanso ."  Ang mga klase na ito ay idinisenyo gamit ang kurikulum na iniayon sa mga pangangailangan ng kumpanya, paglinang ng mga propesyonal na talento at pagbibigay ng patuloy na suporta sa talento para sa digital na pagbabago.

Path 4: Bumuo ng isang estratehikong plano at isulong ang collaborative na pagpapatupad hakbang-hakbang.

Ang digital na pagbabago ay hindi isang beses na kaganapan; ang mga kumpanya ay kailangang bumuo ng mga pangmatagalang estratehikong plano at ipatupad ang mga ito sa mga yugto. Kasama sa unang hakbang ang pag-streamline ng mga proseso ng negosyo, pagtukoy sa mga punto ng sakit sa pagbabago at mga pangunahing pangangailangan, at pagbuo ng isang digital na imprastraktura upang i-digitize ang mga pangunahing proseso ng negosyo. Ang ikalawang hakbang ay nagsasangkot ng pagsasama ng mga interface ng data sa iba't ibang system, pag-aalis ng mga data silo, at pagpapagana ng pakikipagtulungan sa negosyo at paggawa ng desisyon na batay sa data. Kasama sa ikatlong hakbang ang pagpapakilala ng mga matatalinong teknolohiya at kagamitan para ma-optimize ang mga proseso ng produksyon, pamamahala ng supply chain, at serbisyo sa customer, na makamit ang mga matalinong pag-upgrade sa buong value chain.

Kasabay nito, ang mga kumpanya ay dapat magtatag ng isang mekanismo ng pagsusuri ng digital na pagbabago, na nag-uugnay sa mga resulta ng pagbabago sa pagganap ng departamento at empleyado upang matiyak na epektibong naipapatupad ang mga pagsisikap sa pagbabago. Halimbawa, isinama ng isang nangungunang kumpanya ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagbabagong digital gaya ng kahusayan sa produksyon, rate ng depekto, at ikot ng paghahatid sa sistema ng pagsusuri ng pagganap ng bawat workshop at departamento ng produksyon, at sa gayon ay nag-uudyok sa lahat ng departamento na aktibong magsulong ng digital na pagbabago, na nagreresulta sa mga makabuluhang pagpapabuti.

Gamit ang "praktikal na mga resulta" sa core nito, inaayos namin ang lohika ng digital transformation.

Ang pamumuhunan ng sampu-sampung milyon ngunit ginagamit lamang ito bilang isang "electronic ledger," ang debate sa pagitan ng "katotohanan at ilusyon" ng digital na pagbabago sa industriya ng copper tube ay mahalagang nagmumula sa isang maling lohika ng pagbabagong-anyo. Sa alon ng digital na pagbabago sa industriya ng pagmamanupaktura, ang mga kumpanya ng copper tube ay dapat na talikuran ang pormalismo at tumuon sa "pagbibigay-kapangyarihan sa halaga," na pinagsasama ang kanilang sariling sukat at kailangang pumili ng angkop na landas ng pagbabago. Sa gayon lamang ang digitalization ay tunay na maaaring maging isang makapangyarihang makina para sa pagbabawas ng mga gastos, pagpapataas ng kahusayan, at pagpapahusay ng pangunahing competitiveness.

Sa hinaharap, sa patuloy na pagkahinog ng mga teknolohiya tulad ng pang-industriyang internet, AI, at malaking data, at ang pagpapabuti ng digital na kamalayan sa loob ng industriya, ang digital na pagbabago ng industriya ng copper tube ay unti-unting lilipat mula sa isang "fragmented" na diskarte sa isang "systematic", at mula sa isang "formalistic" na diskarte sa isang "results-oriented" na diskarte. Ang mga nangungunang negosyo ay patuloy na magtutulak ng matatalinong pag-upgrade, ang maliliit at katamtamang laki ng mga tagagawa ay makakamit ang tumpak na pagbabago sa pamamagitan ng magkakaibang mga landas, at ang buong industriya ay bubuo ng isang bagong pattern ng "pagtutulungan sa pagitan ng malaki, katamtaman, at maliliit na negosyo, at malalim na pagsasama ng digitalization at industriya," na mag-iniksyon ng bagong momentum sa mataas na kalidad na pag-unlad ng industriya ng copper tube ng China.